有效推進(jìn)精益生產(chǎn)--提升中國制造競爭力

導(dǎo)讀：

中國制造在過去30多年取得了長足的發(fā)展和進(jìn)步。得益于巨大的國內(nèi)市場、明顯的成本優(yōu)勢、快速提升的基礎(chǔ)設(shè)施以及適合新興市場的產(chǎn)品，中國制造在全球諸多品類中都占據(jù)了領(lǐng)先的市場份額。然而，近年來市場和競爭格局的變化對中國制造提出了嚴(yán)肅的挑戰(zhàn)，迫使中國制造的競爭重心向中端產(chǎn)品和市場轉(zhuǎn)移。

首先，全球化帶來全球市場、產(chǎn)品和技術(shù)的融合，發(fā)達(dá)國家企業(yè)和新興市場企業(yè)在全球中端市場遭遇直接競爭。全球貿(mào)易和投資壁壘總體上日漸降低，絕大部分行業(yè)的市場呈現(xiàn)全球化的發(fā)展趨勢。發(fā)達(dá)國家企業(yè)為取得更好的發(fā)展，必然需要進(jìn)入高速增長的新興市場，以獲取更多的全球市場份額。因此，它們紛紛推出了針對新興市場的技術(shù)和產(chǎn)品，以此來提升自身競爭力。而對于新興市場企業(yè)而言，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和市場范圍的拓展，它們紛紛投資于技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提升，以此來更好地迎接全球化的競爭。

其次，中國經(jīng)濟(jì)增速的放緩和富裕人群的壯大從根本上要求中國制造從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向產(chǎn)品升級和效率提升。一方面，由于近年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象，因此企業(yè)必須在相對穩(wěn)定的市場中爭奪消費(fèi)者，它們之間的競爭要比以往任何時(shí)間都更加激烈；另一方面，中國富裕人群在2012年已經(jīng)達(dá)到1.2億，到2020年將會(huì)增至2.8億。這一人群的消費(fèi)已經(jīng)從初級產(chǎn)品轉(zhuǎn)向中高級產(chǎn)品，他們對產(chǎn)品的品質(zhì)更加挑剔。

最后，近年來中國勞動(dòng)力和土地等要素的成本急劇上升，直接導(dǎo)致低附加值的勞動(dòng)密集型制造業(yè)向東南亞和中南美等成本更低的新興市場轉(zhuǎn)移，而部分高附加值制造業(yè)已呈現(xiàn)出回流美國的端倪和可能性。在過去5年中，中國的勞動(dòng)力成本年均上漲超過10%。波士頓咨詢公司（BCG）的研究結(jié)果顯示，在剔除勞動(dòng)效率差異后，2015年中國沿海地區(qū)和美國低成本地區(qū)的勞動(dòng)成本差異縮小至40%以下。如果考慮物流費(fèi)用和關(guān)稅等因素，中國制造的成本優(yōu)勢將顯著降低。

面對上述形勢，中國制造必然需要轉(zhuǎn)向中端產(chǎn)品和中端市場。

制勝中端產(chǎn)品和中端市場的關(guān)鍵在于可靠的品質(zhì)以及合理的成本。為了實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，中國制造需要從硬件和軟件兩方面入手：

首先，在硬件上提升生產(chǎn)工藝和裝備水平，即通過大幅投資生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)設(shè)備來提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。目前除極個(gè)別情況外，企業(yè)能夠向全球供應(yīng)商采購大部分先進(jìn)工藝技術(shù)和設(shè)備，比如大型液壓設(shè)備、激光焊接機(jī)器人、高精度加工中心等。這是一條能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率起到立竿見影效果的捷徑。但由于所有企業(yè)均能采用這一方法，因此無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的差異化。

其次，在軟件上提高生產(chǎn)管理水平，即通過完善內(nèi)部管理手段和能力來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升。這不僅是中國制造獲得可持續(xù)競爭力的重中之重，也是制造能力轉(zhuǎn)型過程中最具挑戰(zhàn)性的工作。中國制造要在質(zhì)量和效率方面實(shí)現(xiàn)提升和突破，就必須跨越這一門檻。除此之外，別無選擇。

令人欣喜的是，在提高生產(chǎn)管理水平方面，發(fā)達(dá)國家企業(yè)走過的道路及其經(jīng)驗(yàn)為我們指明了方向并樹立了信心。以制造高品質(zhì)產(chǎn)品著稱的德國和日本都經(jīng)歷過產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率由低到高的發(fā)展過程。在這些過程中，一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)得到總結(jié)并發(fā)展成為可供后人學(xué)習(xí)借鑒的理論和原則。在日本，最具代表性的是豐田生產(chǎn)方式，它造就了日本企業(yè)享譽(yù)全球的制造品質(zhì)和效率；在歐美，由豐田生產(chǎn)方式發(fā)展而來的精益生產(chǎn)方式備受青睞，它成為了當(dāng)今西方制造業(yè)界的基本準(zhǔn)則。這些都對中國制造提高生產(chǎn)管理水平具有巨大的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。

許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開始引入精益生產(chǎn)理念和實(shí)踐，比如開展精益生產(chǎn)理論培訓(xùn)，選拔核心生產(chǎn)隊(duì)伍到成熟企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)現(xiàn)場推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度（如5S、可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、全面生產(chǎn)管理以及持續(xù)改善），在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)精益學(xué)院，聘請國內(nèi)外精益專家擔(dān)任生產(chǎn)部門的高級管理人員等。企業(yè)期望通過這樣的方式來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理能力的提升。

然而，據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)和觀察結(jié)果顯示，許多在中國市場運(yùn)營的企業(yè)（不僅是國內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達(dá)到預(yù)期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過程障礙重重，反反復(fù)復(fù)，雷聲大雨點(diǎn)小，以至于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國。我們觀察到的普遍挫折包括：

·對精益要素的理解和對工具的應(yīng)用準(zhǔn)確，短期見效快，但無法長期持續(xù)。

·行動(dòng)看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產(chǎn)出比。

·為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團(tuán)隊(duì)，反而導(dǎo)致總體效率降低，得不償失。

·為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)和改良。

·生產(chǎn)部門得不到其它部門的配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地。

·中層人員忙于日常事務(wù)，對精益生產(chǎn)敷衍了事。

·一線工人未能從改善中見到好處，習(xí)慣于按照以往的經(jīng)驗(yàn)做事。

企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因，比如：

·企業(yè)規(guī)模大，發(fā)展快，銷售優(yōu)先，生產(chǎn)部門在企業(yè)內(nèi)的優(yōu)先度和話語權(quán)不高。

·產(chǎn)品種類多，定制化程度高，需求波動(dòng)大，交期短，不具備一般精益的大環(huán)境。

·供應(yīng)商基礎(chǔ)薄弱，制造工程和工藝力量不足，導(dǎo)致生產(chǎn)輸入不穩(wěn)定。

·中層管理人員短缺，隊(duì)伍年輕，能力參差不齊。

·一線工人的流動(dòng)性高，經(jīng)驗(yàn)不足，基本職業(yè)素養(yǎng)尚在培養(yǎng)之中。

·基本制度和流程不健全，管理工作無法細(xì)化，改善缺乏固化的載體。

但導(dǎo)致精益生產(chǎn)推廣不能達(dá)到預(yù)期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒有從系統(tǒng)、務(wù)實(shí)的角度來理解和落實(shí)精益生產(chǎn)，缺乏將精益方法和管理機(jī)制以及人員能力進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的能力。生產(chǎn)管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員五大終極目標(biāo)的平衡發(fā)展。由于傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)理論本身只提供了一些原則性的框架和常用的工具，因此企業(yè)在運(yùn)用這些原則和工具時(shí)需要結(jié)合自身實(shí)際情況，圍繞生產(chǎn)管理的最終目的進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。每家企業(yè)都有其各自的戰(zhàn)略側(cè)重、特殊生產(chǎn)內(nèi)容以及生產(chǎn)條件限制，因此企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略、環(huán)境和人員條件靈活設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)方法，而不能一味照搬其它企業(yè)的做法或一般的精益工具和方法。

BCG認(rèn)為，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷創(chuàng)新和持續(xù)改善的過程。這一過程需要各個(gè)層級乃至每一個(gè)人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。企業(yè)若要真正實(shí)施好精益生產(chǎn)，就需要將精益理念和工具真正內(nèi)化為自身的組織能力。企業(yè)在日常生產(chǎn)中面臨的問題層出不窮，沒有一種精益工具或方法能夠幫助企業(yè)解決所有的生產(chǎn)問題。只有當(dāng)精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應(yīng)對層出不窮的問題并實(shí)現(xiàn)自我完善。因此，精益生產(chǎn)所包含的范疇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們一般所看到教材或書本上對精益生產(chǎn)的定義。

為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)首席生產(chǎn)負(fù)責(zé)人回答的問題：

我們的運(yùn)營表現(xiàn)是否和客戶的要求一致？

我們的工廠是否在持續(xù)有效地推動(dòng)成本、質(zhì)量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？

如何保證工廠的生產(chǎn)安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？

我們是否有效地實(shí)現(xiàn)了跨部門的協(xié)同效應(yīng)？

如何發(fā)揮中層管理人員的能動(dòng)性？

如何降低一線工人的流失率并提升士氣？

上述問題都是企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人日常關(guān)心的重要問題。企業(yè)需要圍繞這些問題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機(jī)制。

BCG的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度（見圖1）：

精益生產(chǎn)的總體原則。生產(chǎn)原則可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略側(cè)重、具體生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，它是生產(chǎn)部門處理所有問題的基本方向。

精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容框架。精益要素需要以生產(chǎn)原則為基礎(chǔ)，它是針對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的特定問題所制定的解決方案和管理機(jī)制。

為確保精益和改善的可持續(xù)性而進(jìn)行的文化、組織、評價(jià)和人員能力建設(shè)。它是確保前兩個(gè)維度在組織內(nèi)切實(shí)落地的機(jī)制保障。

通過汲取大量歷史經(jīng)驗(yàn)，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費(fèi)、柔性、零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類（見圖2）。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對原則的內(nèi)涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面做出有針對性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。例如，生產(chǎn)柔性對于汽車制造行業(yè)非常重要，但在大批量標(biāo)準(zhǔn)化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會(huì)降低很多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權(quán)對于工人經(jīng)驗(yàn)豐富且隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權(quán)的內(nèi)涵需要做出重大調(diào)整。對于后一類企業(yè)而言，讓員工嚴(yán)格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運(yùn)營的重任交給經(jīng)驗(yàn)不多且盡職度不高的一線人員。

生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的最高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會(huì)對日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個(gè)制品庫存高企的公司在確定以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門的關(guān)注重點(diǎn)就應(yīng)是工廠整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車間某條生產(chǎn)線的獨(dú)立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續(xù)識別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節(jié)的在制品庫存，并對車間和人員的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

生產(chǎn)原則也意味著必要的取舍。許多企業(yè)都曾經(jīng)因?yàn)橘|(zhì)量問題而選擇銷毀產(chǎn)品。這樣的做法體現(xiàn)了企業(yè)在以質(zhì)量為重點(diǎn)的階段為追求質(zhì)量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業(yè)在追求交付速度和壓縮成本時(shí)也會(huì)以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。如果企業(yè)一味追求交付、質(zhì)量和成本，則往往會(huì)造成工人勞動(dòng)強(qiáng)度大、薪酬待遇低等現(xiàn)象，進(jìn)而帶來人員方面的問題。要實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員的平衡發(fā)展，企業(yè)并不需要在各個(gè)方面都做到極致。企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該努力做到最好，但在實(shí)際情況中很難完全做到這一點(diǎn)。這就要求生產(chǎn)負(fù)責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，根據(jù)特定發(fā)展階段和具體問題來確定生產(chǎn)原則的重點(diǎn)，明確精益工作的方向，避免在不同目標(biāo)之間游移不定。

生產(chǎn)原則影響重大，在制定生產(chǎn)原則的過程中企業(yè)上下需要進(jìn)行充分的討論和溝通。生產(chǎn)原則需要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致并得到嚴(yán)格遵守，這對于生產(chǎn)部門的高效運(yùn)作而言是至關(guān)重要的。當(dāng)企業(yè)在重大生產(chǎn)問題上面臨矛盾時(shí)，必須參考這些原則來進(jìn)行決策和取舍，從而大大降低溝通成本。生產(chǎn)原則能夠幫助企業(yè)從價(jià)值鏈端到端的價(jià)值創(chuàng)造角度來考慮生產(chǎn)決策，為企業(yè)的整體決策優(yōu)化提供依據(jù)。

精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、物料搬運(yùn)、設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保（見圖3）。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個(gè)方面的常用方法和工具。這些都是一般性的方法指導(dǎo)。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)，以形成企業(yè)自身的管理機(jī)制。

以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現(xiàn)缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會(huì)涉及許多具體問題，比如：

由誰來負(fù)責(zé)質(zhì)量門的設(shè)置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？

質(zhì)量門設(shè)置在什么地方？

每個(gè)質(zhì)量門檢查的內(nèi)容是什么？

當(dāng)質(zhì)量門檢查到問題后如何處理？什么情況下需要停線？誰有權(quán)停線？

質(zhì)量門數(shù)據(jù)如何進(jìn)行搜集和反饋？

質(zhì)量問題如何進(jìn)行追溯？

反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題如何解決，由誰來負(fù)責(zé)解決？

質(zhì)量門在企業(yè)整體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門如何與其它工具相結(jié)合？

如果企業(yè)在質(zhì)量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質(zhì)量管理，也不能在實(shí)際操作中保證嚴(yán)格執(zhí)行，而只是籠統(tǒng)地說“我們在使用質(zhì)量門工具”，那么結(jié)果往往是質(zhì)量門沒有起到應(yīng)有的作用，質(zhì)量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細(xì)的流程和定制化的管理機(jī)制作為保障。企業(yè)需要在每個(gè)流程中載明每一步涉及哪些人員、每個(gè)人員的職責(zé)是什么、流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交付成果是什么、每個(gè)流程環(huán)節(jié)的要求時(shí)間是多少、決策的升級機(jī)制是什么、每個(gè)人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。只有在精益工具和方法通過流程和機(jī)制轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部制度并被相關(guān)人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現(xiàn)出來。精益要素存在類似木桶理論的效應(yīng)，也就是說任何一個(gè)要素的短板都會(huì)對整體產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)必須關(guān)注這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進(jìn)行提高和改善，最終推動(dòng)生產(chǎn)管理水平的持續(xù)進(jìn)步。

管理要素包括企業(yè)的管理文化、組織職責(zé)設(shè)計(jì)、績效評價(jià)指標(biāo)、人員管理能力培養(yǎng)等軟性要素（見圖4）。

管理文化需要結(jié)合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機(jī)制設(shè)計(jì)，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當(dāng)前企業(yè)文化中所存在的各種默認(rèn)行為進(jìn)行比較，從而認(rèn)定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵(lì)以及需要加強(qiáng)哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。企業(yè)管理層還應(yīng)通過對日常細(xì)微行為進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)來逐步實(shí)現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉(zhuǎn)換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。一個(gè)很重要的成功因素是領(lǐng)導(dǎo)層必須“沉下去”，到基層去，這樣才能以身作則，給基層提供直接幫助。同時(shí)，還要打通基層與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通渠道。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復(fù)而選擇放棄，最終導(dǎo)致管理文化轉(zhuǎn)型的失敗。

生產(chǎn)部門的組織和職責(zé)設(shè)計(jì)必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設(shè)計(jì)上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責(zé)，然后是班組和生產(chǎn)線，最后再是車間組織。其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責(zé)而設(shè)定一些不增值的機(jī)構(gòu)，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導(dǎo)致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值的局面。最后，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。在許多中國企業(yè)中，因人設(shè)崗和能者多勞的傾向比較突出，這往往導(dǎo)致高層和能干的中層出現(xiàn)管理幅度過大的問題。另外，部分企業(yè)由于組織層級過多，導(dǎo)致上下溝通不暢，而生產(chǎn)部門中的高層領(lǐng)導(dǎo)脫離一線實(shí)際，主要依靠各種定期報(bào)告來了解情況。

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)首先需要與組織和職責(zé)設(shè)計(jì)相結(jié)合，通過績效指標(biāo)來促進(jìn)組織和職責(zé)設(shè)計(jì)的充分落實(shí)。在這一過程中要避免將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越考核對象職責(zé)的指標(biāo)納入考核之中。其次，考核指標(biāo)要將結(jié)果和行為結(jié)合在一起，不僅要看到結(jié)果，還要看到達(dá)成結(jié)果的方式。這是因?yàn)榻Y(jié)果在短期內(nèi)存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達(dá)成的正確結(jié)果才具備可復(fù)制性。最后，考核指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示，當(dāng)個(gè)人考核指標(biāo)數(shù)量超過10個(gè)時(shí)，對考核對象的激勵(lì)作用就會(huì)明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標(biāo)數(shù)量最好能夠控制在7個(gè)以下。

一線工人流動(dòng)率較高以及中層人員短缺是中國制造業(yè)面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規(guī)劃和招聘上崗來應(yīng)對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產(chǎn)需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。其次，在人員流動(dòng)性較高的市場環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于穩(wěn)定核心隊(duì)伍。培養(yǎng)和維護(hù)一支核心生產(chǎn)隊(duì)伍對于企業(yè)而言至關(guān)重要。這樣一支隊(duì)伍對確保穩(wěn)定的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。在生產(chǎn)隊(duì)伍中層人員管理方面，企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展預(yù)期進(jìn)行管理成為了提高中層人員穩(wěn)定性的重要因素。另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實(shí)際需求以及對他們的評估結(jié)果來建立具有針對性的培養(yǎng)方式。更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領(lǐng)導(dǎo)的考核之中，使上級對下級的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)制度化。

企業(yè)需要通過管理要素的設(shè)計(jì)將前兩個(gè)維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進(jìn)行內(nèi)化，使各級管理人員有動(dòng)力有能力去落實(shí)精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過程中最容易忽視的重要工作。這項(xiàng)工作是將生產(chǎn)原則、精益要素以及企業(yè)的管理機(jī)制和人員能力進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵所在。如果這項(xiàng)工作缺失或者做不到位，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的失敗。

中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)到了非常關(guān)鍵的時(shí)刻。依靠硬件投資的轉(zhuǎn)型升級能夠產(chǎn)生立竿見影的效果，但并不具備可持續(xù)性。只有依靠管理能力方面的軟性實(shí)力提升，中國制造業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)差異化、可持續(xù)的轉(zhuǎn)型升級。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點(diǎn)來靈活運(yùn)用精益原則，推動(dòng)精益要素與管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，這樣才能找到切合實(shí)際的生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型之路。我們相信，中國制造在未來會(huì)成為高品質(zhì)的代名詞。